One by One: як український бренд одягу виріс до 29 магазинів

Шлях Олександра Сметани, співвласника One by One, починався далеко від моди: торгівля аудіокасетами на ринку, дистрибуція бакалії та комерційна робота разом із батьком. Саме цей досвід, за його словами, сформував розуміння фінансового планування. Перший спільний проєкт із тодішньою дружиною Лідією стартував із закупівлі біжутерії на 1 000 гривень — товар зберігали вдома, розкладаючи коробки за алфавітом і номерами.

Переломним моментом став перехід від перепродажу до власного продукту. Перша самостійна поїздка до Китаю із загальними інвестиціями у $10 000 (половина — власні заощадження, половина — позичені в батьків) обернулася збитками: через стрибок курсу до 14 гривень за долар і затримку логістики літній одяг прибув лише у вересні. Гроші заморозилися, а частину товару довелося місяцями розпродавати або віддавати на благодійність. Це змусило команду зосередитися на власному виробництві — першим виробом стало базове літнє плаття-майка на бретелях, пошите тіткою-швачкою.

Стрімкий старт забезпечила партнерська мережа, яку Олександр будував власноруч: він залучив і навчив 15 перших партнерів продажів та просування в соцмережах, сформував дропшипінгову сітку з 30–50 Instagram-акаунтів із сумарним охопленням від 500 000 до 1 000 000 підписників. За відсутності алгоритмічного аранжування одночасна публікація в усій мережі давала миттєвий потік замовлень. Згодом компанія відкрила перший шоурум у Кропивницькому біля виробництва, поруч із колишнім магазином «Фуршет», і саме тоді з'явилася назва One by One, узгоджена співзасновниками за дружньою вечерею в ресторані.

Сьогодні бренд позиціонує себе в сегменті middle-plus — між масмаркетом рівня Zara та дорожчими марками на кшталт Massimo Dutti. Усередині компанії жартують, що це Zara є іспанським аналогом One by One, а ключову відмінність бачать у сервісі: персональний супровід клієнта від початку до кінця візиту замість класичного самообслуговування. Економіка фешн-ритейлу вимагає високої маржинальності через ризики та залишки: валова маржа тут становить близько 65%, а мінімальний поріг EBITDA для стабільного розвитку — 20–25%, тоді як показник нижче 20% є критичним. Офлайн-магазини дають 65–70% виторгу, e-commerce — 25–35%. Якісною конверсією відвідувачів у ТРЦ вважають 15%, у стріт-ритейлі — до 25%. За чотири роки мережа виросла з 7 до 29 точок: 28 об'єктів в Україні та один магазин у торговому центрі «Posnania» в Познані. Серед прямих конкурентів співвласник називає Cher17 та Gepur, а від тиску бюджетних операторів на кшталт Sinsay чи Temu бренд тримає аудиторію завдяки якості та сервісу.

Обсяги забезпечує власний виробничий кластер із майстернями в Кропивницькому та Хмельницькому; невелику частину замовлень віддають на аутсорсинг, але за жорсткими регламентами. Партнери отримують власний крій, лекала, викладки та налаштування обладнання — адже відхилення налаштувань оверлока лише на 2 мм з кожного боку зрізає 4 мм тканини й змінює розмір готової речі на пів розміру. Готову продукцію перевіряють механічно: вироби розтягують і тестують міцність швів під відеофіксацію, а за найменшого хрусту нитки всю партію повертають підряднику на допрацювання. Через такі вимоги більшість сторонніх фабрик довелося відсіяти.

Окрема лінія історії — партнерство всередині компанії. Олександр узяв на себе фінанси, операційне управління, IT та логістику, Лідія — маркетинг, креативний напрям і розробку продукту. Навіть після розлучення засновникам вдалося зберегти ділові стосунки та спільні цінності, хоча, за їхнім досвідом, спільний бізнес подружжя потребує професійних модераторів і чітких регламентів ухвалення рішень. Згодом з'явився молодший партнер — Анастасія, яка пройшла шлях від 18-річної моделі до керівниці продуктового напряму та другої особи в компанії; її мотивація прив'язана до відсотка від прибутку й обороту та передбачає частку в разі продажу бізнесу. Єдиний залучений іззовні C-level фахівець — комерційний директор, тоді як керівниця виробництва Альона перейшла з податкової сфери, керівниця складу Люба виросла з менеджера з продажів і самостійно відцифрувала нормативи упаковки та KPI, а керівник розвитку Максим займається пошуком локацій і комунікаціями. У компанії діє норматив: один керівник контролює не більше семи підлеглих, а при наймі орієнтуються на швидкість, залученість і щирість.

Масштабування за рахунок реінвестування, без зовнішніх кредитів, двічі привело компанію до касових розривів. Найкритичніший стався під час прямої закупівлі тканини в Китаї: у фешн-бізнесі матеріал становить 15–20% собівартості, а заморожування коштів на 3–6 місяців наперед створює дефіцит ліквідності. Комерційний відділ дописав зайвий нуль у метражі — надлишок матеріалу не вдається реалізувати вже другий рік. Одночасне відкриття магазинів у несезон вичерпало резерви, тож довелося домовлятися про відтермінування з постачальниками, розтягувати кредиторську заборгованість і оплачувати рахунки останніми ресурсами. Цей досвід підтвердив потребу системно вести три документи — P&L, Cashflow і баланс — та відцифрувати кожен операційний процес. Поза брендом Олександр інвестує в нерухомість: об'єкти в Києві та участь у будівництві рекреаційного комплексу Zen Residence за 3 км від Буковелю, на висоті понад 1 000 метрів із видом на Говерлу та Петрос, де поріг входження для співінвесторів — від $10 000.

Робота з 8:00 до 24:00 змусила співвласника поглянути на підприємництво як на професійний спорт високих досягнень. Його система відновлення включає ранковий функціональний пілатес із глибоким розтягуванням, щоденний 30-секундний холодний душ або занурення в купель із водою +3°C, дихання по квадрату (4х4) для швидкого повернення балансу в кризових ситуаціях. Офіс у Києві закрили, комерційний блок перейшов на коворкінг 2–3 дні на тиждень, Zoom-зустрічі обмежили п'ятьма годинами на день, а робочі завдання після 19:00 — принципове табу. Окреме місце займає соціальний капітал: участь у бізнес-клубах і менторство в Київській школі економіки, де головний принцип — ділитися досвідом і контактами без очікування прямої вигоди.

Історія One by One показує, що національний бренд одягу під час війни будується на балансі між сміливим масштабуванням і суворою фінансовою дисципліною. Власне виробництво, гнучка операційна система, відцифровані KPI складської логістики та висока маржинальність дозволяють проходити кризи, перетворюючи прорахунки в плануванні на стійкий фундамент.